三級管控變二級管控。

中房報記者 付珊珊丨上海報道

剛進入6月，四大央企之一的招商蛇口率先進行新一輪組織變革。

6月4日，有消息稱，招商蛇口啟動調整組織架構，取消所有區(qū)域層級。具體來看，招商蛇口裁撤原有的華東、華南、華北、華西、江南五大區(qū)域公司，轉為總部直接管理城市公司，形成“集團-城市”二級管控體系。調整后，招商蛇口全國50多個城市公司將由總部直接統(tǒng)籌，減少中間管理層級，提升決策效率。

對此，中國房地產報記者聯(lián)系招商蛇口相關人士進行采訪，但截至發(fā)稿，對方并未回復。

此次調整可以說是招商蛇口自2024年以來進行的一系列組織變革的延續(xù)和升級。

2024年初，招商蛇口將原有的7大區(qū)域合并整合，最終留下了華東、華南、華北、華西和江南5大區(qū)域；2025年初，招商蛇口又在華東區(qū)域和江南區(qū)域內部進行整合，比如將杭州公司更名為浙江公司，寧波公司調整為事業(yè)部并入浙江公司，等等；直至此次徹底取消區(qū)域層級架構，完成了從三級管控到二級架構的扁平化管理轉變。

一位TOP30房企華東區(qū)域負責人認為，這種變化背后的直接驅動因素其實是行業(yè)環(huán)境變了。

“以前房地產行業(yè)高速發(fā)展期，企業(yè)項目多，區(qū)域分散，采用三級架構能更好管理各地項目，但現(xiàn)在市場下行，利潤變薄，企業(yè)管理效率就變得更加重要。在這種背景下三級架構就顯得層級多、決策慢，而且區(qū)域公司和城市公司一些職能和部門人員重復設置，企業(yè)成本高居不下，就不能適應當下的發(fā)展需求?！痹撊耸勘硎?。

具體到招商蛇口業(yè)務發(fā)展層面，銷售和利潤壓力、投資聚焦都成為此次組織變革的深層動因。

2024年，招商蛇口整體業(yè)績表現(xiàn)并不差，以全口徑2193億元銷售金額位居行業(yè)第5名，但這個規(guī)模與排名第1名的保利發(fā)展以及第2名的中海地產都還有千億元的差距。而在招商蛇口之后，綠城中國、建發(fā)房產和越秀地產的發(fā)展勢頭都不容小覷，不盡快破局，其行業(yè)地位岌岌可危。

相比規(guī)模，招商蛇口面臨的利潤壓力更甚。在招商蛇口的業(yè)務構成中， 86%的營業(yè)收入都來自開發(fā)業(yè)務，而其2024年22個重點城市住宅毛利率只有14%，這導致2024年招商蛇口凈利潤同比下降36%。這也意味著，招商蛇口急需通過精簡架構來壓縮管理成本，從而釋放一部分利潤。

從2022年起，不少房企投資策略變?yōu)榫劢购诵某鞘?，招商蛇口也如此，?024年有90%的投資集中于上海、深圳等城市，投資越來越集中，這就需要總部直接把控資源，優(yōu)化資源配置，有利于將有限的資源集中到核心城市、核心區(qū)域的核心項目上去，以此提升單個項目的經營質量。

其實除了招商蛇口，此前，中國金茂也將“總部-區(qū)域-城市”三級管控架構調整為“總部-地區(qū)”二級管控架構，取消華北、華東、華南、華中、西南五個區(qū)域公司，并對現(xiàn)有城市公司進行裁撤重組。

可見，集團直接對城市公司負責、向一線項目要業(yè)績已經成為當下各大房企組織架構調整的重要方向。

不過這種集團直管的模式也對企業(yè)總部管理能力提出了更高要求。“總部需要具備強大的戰(zhàn)略規(guī)劃、專業(yè)支持、資源配置和風險管控能力，而且還要能夠協(xié)調不同區(qū)域不同項目的需求，這對總部人員的素質、專業(yè)性提出了新的要求?！鄙鲜鰠^(qū)域負責人直言，二級管控比較難把握的就是度的問題，如何確保集團總部能及時、有效響應項目一線的需求和問題，“管得太死”不行，“支持不到位”也不行。

此外，組織架構調整往往伴隨的是人員調整，尤其是像此次招商蛇口這樣全面取消區(qū)域層級，那么這些區(qū)域公司的人員如何安置也是其需要解決的問題。

2024年，招商蛇口員工人數從5.25萬人降至4.95萬人，減少了近3000人。有業(yè)內人士預計，此次撤銷區(qū)域架構后，招商蛇口很可能會再次出現(xiàn)大范圍人員變動，但無論是協(xié)調轉崗還是裁員，對招商蛇口而言，都需要妥善處置。

值班編委：馬琳

責任編輯：李紅梅 劉亞

審讀：戴士潮

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