2025年，動力總成事業(yè)部一批愛崗敬業(yè)、實績卓著的員工獲評年度先進員工標兵。他們扎根一線、銳意進取，以匠心鑄就品質(zhì)，以實干詮釋擔當，用奮斗詮釋新時代員工的精神風貌。本平臺專題展現(xiàn)標兵風采，激勵全體員工以榜樣為引領，凝心聚力、奮勇爭先，在新征程上再創(chuàng)佳績。

李承煥：守質(zhì)攻堅 賦能發(fā)展

李承煥是質(zhì)量保證部質(zhì)量改進室主任。他全程參與動力總成三年質(zhì)量攻堅項目詳細方案的策劃與完善，牽頭組織各相關部門系統(tǒng)研討十個攻堅組的工作目標、實施路徑和保障措施，明確各環(huán)節(jié)責任分工和時間節(jié)點，搭建起科學高效、權責清晰的質(zhì)量攻堅推進體系。他定期組織攻堅組開展進度復盤、經(jīng)驗交流，及時協(xié)調(diào)解決推進過程中的難點堵點問題，確保攻堅目標落地，單車外部質(zhì)量損失、3MIS千車索賠頻次、萬公里故障數(shù)等核心質(zhì)量指標實現(xiàn)突破。

李承煥牽頭構建海外產(chǎn)品質(zhì)量保障體系，完成海外新品訂單需求評審工作，結合海外使用場景針對性地制定質(zhì)量保障措施，從源頭提升產(chǎn)品適配性與可靠性。他牽頭建立重大質(zhì)量問題24小時快速響應機制，優(yōu)化溝通流程，明確響應標準，保證相關訴求得到及時高效地處置，為海外市場拓展提供堅實的質(zhì)量支撐。

李承煥聚焦天然氣機、重型發(fā)動機等核心產(chǎn)品，成立專項改進小組，統(tǒng)籌技術、生產(chǎn)、檢測等多部門力量，系統(tǒng)推進產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)化升級。他牽頭建立完善的產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)分析體系，常態(tài)化開展產(chǎn)品質(zhì)量數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析與研判，精準定位質(zhì)量提升關鍵點，全程跟蹤驗證改進成效。2025年天然氣機和重型發(fā)動機萬公里故障數(shù)分別下降35%和38%，產(chǎn)品可靠性與穩(wěn)定性得到顯著提升。

李承煥堅持提質(zhì)與降本并重，牽頭建立科學完善的索賠分級管理機制，在保障產(chǎn)品質(zhì)量與用戶體驗的前提下，最大限度降低成本，全年通過各類質(zhì)量改進舉措成功降低成本3000多萬元，實現(xiàn)了質(zhì)量提升與成本管控的雙向賦能。

成興琦：履職擔當 實干創(chuàng)效

作為一汽解放供應采購部物料采購主任師，成興琦主動扛起采購管理責任，統(tǒng)籌帶領供應采購部大連屬地人員，以務實的作風和高效的執(zhí)行力，超額完成各項年度目標任務。

成興琦聚焦新產(chǎn)品量產(chǎn)攻堅需求，牽頭組織無錫、大連兩地人員協(xié)同配合，共同承接6DV量產(chǎn)攻堅、6SV3量產(chǎn)攻堅、中型換代發(fā)動機項目及非道路項目等重點任務。他明確項目推進目標與時間節(jié)點，細化項目推進方案，合理調(diào)配人力物力資源，嚴格把控項目進度、質(zhì)量與成本，所有項目目標全部達成。

成興琦聚焦物料采購降本目標，梳理采購流程，優(yōu)化采購策略，深化與供應商的協(xié)同合作，嚴格把控采購成本，細化降本措施，定期跟蹤降本工作進度，及時解決降本過程中存在的問題，超額完成年度降本目標，為事業(yè)部提質(zhì)增效提供了有力支撐。

在三年質(zhì)量攻堅戰(zhàn)中，成興琦瞄準降低產(chǎn)品單機質(zhì)量損失的目標，細化采購件質(zhì)量管控措施，強化采購過程質(zhì)量跟蹤，嚴格把控采購件入廠質(zhì)量，高標準完成各項工作，順利達成質(zhì)量攻堅挑戰(zhàn)指標，進一步筑牢了采購件質(zhì)量防線。

成興琦注重體系建設和經(jīng)驗總結傳播，他在6DV量產(chǎn)攻堅工作中總結經(jīng)驗，建立了26項零件質(zhì)量專項管控標準，為后續(xù)采購件質(zhì)量管控提供了可復制、可推廣的經(jīng)驗。

作為大柴工廠采購黨支部書記，成興琦完善機制，細化舉措，扎實推進黨建工作，并以品牌建設和團隊文化打造為基礎，推動黨建與采購業(yè)務深度融合、協(xié)同提升。

章鵬：協(xié)同賦能 智創(chuàng)高效

章鵬作為技術發(fā)展部技術生產(chǎn)準備主管，緊緊圍繞事業(yè)部三地生產(chǎn)準備職能整合的形勢任務，統(tǒng)籌推進業(yè)務流程梳理、數(shù)智化提升、產(chǎn)品變更管理、新品訂單與試制管理等重點工作，全力支撐事業(yè)部新產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)落地。

章鵬聚焦“生產(chǎn)準備管理、新品訂單管理、產(chǎn)品變更實施管理、試制管理、MBOM管理”五大核心板塊，系統(tǒng)梳理業(yè)務主干流程，明確核心環(huán)節(jié)與工作要求，主動與相關部門對接拉通，協(xié)商確定業(yè)務邊界，規(guī)范工作標準，解決跨部門、跨區(qū)域協(xié)同難題，保障三地生產(chǎn)準備業(yè)務高效運轉。

章鵬緊跟事業(yè)部業(yè)財項目和JFBOM推廣應用項目部署，牽頭組織相關人員梳理業(yè)務高階方案，細化業(yè)務需求，開展業(yè)務測試和問題整改，統(tǒng)一了三地制造BOM業(yè)務管理流程及模板，使MBOM轉化效率提升40%。他還推行變更時間軸管理和工藝準備管理，建立業(yè)務與數(shù)據(jù)聯(lián)動機制，進一步提升了生產(chǎn)準備工作的規(guī)范化和智能化水平。

章鵬聚焦產(chǎn)品迭代升級需求，牽頭建立產(chǎn)品變更實施管理流程，制定產(chǎn)品變更實施計劃表，對產(chǎn)品變更實行專項管控，明確變更推進節(jié)點、責任分工和執(zhí)行標準，變更閉環(huán)率持續(xù)提升。他針對重點客戶推行“一張表”溝通機制，規(guī)范溝通流程、明確溝通內(nèi)容，精準滿足客戶需求。他組織新編試制流程，合理調(diào)配試制資源，為新品研發(fā)試制提供有力支撐。

作為生產(chǎn)準備管理領域的業(yè)務骨干，章鵬還主動分享經(jīng)驗，牽頭開展業(yè)務培訓與協(xié)同交流，帶動身邊同事共同提升能力，營造出協(xié)同攻堅、務實高效、創(chuàng)新提升的良好工作氛圍。

潘國杰：實干創(chuàng)效 勇?lián)姑?/span>

制造物流部物流管理室物流管理員潘國杰，立足崗位，擔當作為，扎根在物流工作一線，以務實的工作作風、創(chuàng)新的工作思路，推進運力保障、節(jié)能減排、全員營銷等各項工作，用實干與堅守彰顯先進員工標兵的模范帶頭作用。

潘國杰聚焦主機庫發(fā)動機運輸運力需求，主動排查主機庫運輸現(xiàn)狀，經(jīng)詳細計算分析發(fā)現(xiàn)主機庫平板車在產(chǎn)量高峰期存在運力不足問題。他主動與裝備技術室溝通協(xié)商，提出修廢利舊解決方案，對3輛待報廢的平板車進行檢測、維修和調(diào)試，修復后重新投入使用。這一舉措既成功解決了運力短板，又節(jié)約設備成本13.5萬元。

潘國杰聚焦叉車使用成本優(yōu)化需求，通過精準計算與數(shù)據(jù)分析，全面梳理事業(yè)部三大工廠叉車的充電時段與用電成本，提出叉車充電優(yōu)化方案，分批將充電時段從原來下班后的用電高峰時段，調(diào)整至凌晨的谷電時段，在保證充電時長不變、不影響叉車正常使用、不耽誤物流作業(yè)的前提下，效降低了叉車使用電費成本，一年為企業(yè)節(jié)約電費成本61.58萬元。

潘國杰積極響應“全員營銷”號召，充分發(fā)揮自身積累的銷售經(jīng)驗與人脈優(yōu)勢，利用業(yè)余時間走訪客戶、對接需求，認真把握住每一個營銷機會，深挖潛在客戶資源，全力促成業(yè)務成交，實現(xiàn)汽車銷售52輛。他在自己取得成功的同時，還主動分享經(jīng)驗，互通客戶信息，積極動員、耐心指導周邊同事參與全員營銷，助力事業(yè)部超額完成全員營銷任務。

四位先進標兵扎根崗位、銳意進取，以堅守詮釋忠誠，以擔當踐行使命，以實績書寫榮光，為事業(yè)部發(fā)展注入了強大正能量。

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